新政频出,地产工程现在就要变革!否则真的晚了
从去年底以来,地产行业讨论得最多的莫过于“三道红线”和“两集中”。从“三道红线”到“两集中”,监管政策不断加码,房企纷纷感慨,“越来越难了”。 工程要对经营结果负责而不是对建造过程负责 ,一直强调,做地产一定要有全局思维、结果导向思维。所谓全局思维,就是不仅要看工程,更要看到工程的前端、后端;结果导向,不仅是指按期将房子盖出来,更要考虑盖出来后会是怎样的结果,即盖出来后好不好卖,卖出去对公司贡献的价值有多大。这两种思维在新形势下将显得更为重要。 1、工程管理向“钱”看,服务于公司现金流。项目现金流流入和流出的关键,不在于财务,而在于工程。项目建设的进度与产值预估,关系到每一笔工程款项的支付;材料采购的节点,也关系到现金流流出;项目里程碑节点中,达到预售条件、项目竣工备案等节点,关系到预售款的收存、支取、使用,项目的建设进度关系了现金流流入的时间节点。三道红线及两集中的重压下,房企更依赖于自我“造血能力”。地产工程管理要更注重进度管控,整个开发节奏将服务于公司现金流。比如,将项目的主项计划、专项计划等细化分解形成标段施工计划、工序节点,在系统中将工序节点与计划系统中的里程碑节点、一级节点、二级节点打通关联。 2、工程进度计划紧跟营销节奏,服务于营销。先看一个假设。某项目,按照公司的标准工期是十月中旬才到开盘节点,但对营销而言,错过了十一黄金周,去化将难保证。再者,十月中旬开盘,可能无法在当年完成回款。如果将开盘节点提前到九月底,工期缩短半个月,进度压力自然是增大了,但对营销去化会带来极大裨益。假如项目在“两集中”涉及的22做城市,那么,早半个月和晚半个月将更是天壤之别。一年只卖三次地,必然造成房企集中拿地。由于体量相同的房企开发能力比较接近,又必然会造成同量级房企的产品同时入市,竞品间的厮杀白热化,项目去化将面临巨大压力。可以说,工程抢来的时间,就是营销获得的空间。新形势下,工程部门不能只着眼工程的一亩三分地,房子盖出来不是目的,让营销卖出去、卖得好才是。
两大政策一个直接限制了房企的融资上限,一个改变了地产滚动开发,空手套白狼的游戏规则。简言之,三道红线压顶,许多房企由于踩线而不得不降杠杆,能借到的钱比以往少了;再加之土地集中供应,余粮充足的房企有机会挑肥拣瘦,而手头拮据的房企可能要错失很多好地块。
覆巢之下无完卵。新政之下,地产投、融资岗首当其冲受影响,而营销、工程等岗位也无法幸免。就拿工程来说,地产到了现金流为王的时代,营销回款压力增大,工程作为供货端,自然要进行相应的调整。明源君就来说说,新政之下的2021年,地产工程管理将面临怎样的变革压力。
另外,工程管理要在成本管理上有所作为,减少资金浪费,以往粗放的成本管控模式将不再适用。首先,时间维度上,工程要细化为以日为颗粒度的计划管控体系,特别是关乎资金支出的材料采购计划、工程进度款支付计划等更要精打细算。其次,细化成本管理单位的颗粒度。就现阶段而言,许多房企在成本管理上依然大手大脚,就以建安成本为例,绝大部分项目的建安成本管理仍以“百万”为单位,而在成熟的制造业里面,成本管理已经细化到以“元”为单位。精细化的成本控制是制造业在低利润环境下的生存要诀。对标制造业,地产项目在成本管理上也应今早调整。
3、争夺优质供应商,工程要与招采加强协同。地产开发链条环环相扣,牵一发动全身。投资端集中拿地,造成后期各环节的扎堆,一旦同个区域有多个项目同时拿地,设计、开工、开盘等节点也非常接近。供应商资源(比如优质设计院、PC构件厂)、紧缺的建筑材料(比如混凝土)都将成为房企的争夺对象。
如何建立一个优质又稳定的供应商体系?不仅招采要发力,工程作为与供应商打交道最频繁的部门,更要发挥自己的优势,协助招采对优质供应商进行挖掘、评价、培养。
可以说,新形势下,“大工程管理”正在加速来临。工程不仅要管进度、质量、安全,更要将管理动作向前向后延伸,在项目成本管控、营销卖货、现金流入等方面发挥自身价值。