从去年底以来，地产行业讨论得最多的莫过于“三道红线”和“两集中”。从“三道红线”到“两集中”，监管政策不断加码，房企纷纷感慨，“越来越难了”。
两大政策一个直接限制了房企的融资上限，一个改变了地产滚动开发，空手套白狼的游戏规则。简言之，三道红线压顶，许多房企由于踩线而不得不降杠杆，能借到的钱比以往少了；再加之土地集中供应，余粮充足的房企有机会挑肥拣瘦，而手头拮据的房企可能要错失很多好地块。
    覆巢之下无完卵。新政之下，地产投、融资岗首当其冲受影响，而营销、工程等岗位也无法幸免。就拿工程来说，地产到了现金流为王的时代，营销回款压力增大，工程作为供货端，自然要进行相应的调整。明源君就来说说，新政之下的2021年，地产工程管理将面临怎样的变革压力。 

工程要对经营结果负责而不是对建造过程负责 ，一直强调，做地产一定要有全局思维、结果导向思维。所谓全局思维，就是不仅要看工程，更要看到工程的前端、后端；结果导向，不仅是指按期将房子盖出来，更要考虑盖出来后会是怎样的结果，即盖出来后好不好卖，卖出去对公司贡献的价值有多大。这两种思维在新形势下将显得更为重要。 

1、工程管理向“钱”看，服务于公司现金流。项目现金流流入和流出的关键，不在于财务，而在于工程。项目建设的进度与产值预估，关系到每一笔工程款项的支付；材料采购的节点，也关系到现金流流出；项目里程碑节点中，达到预售条件、项目竣工备案等节点，关系到预售款的收存、支取、使用，项目的建设进度关系了现金流流入的时间节点。三道红线及两集中的重压下，房企更依赖于自我“造血能力”。地产工程管理要更注重进度管控，整个开发节奏将服务于公司现金流。比如，将项目的主项计划、专项计划等细化分解形成标段施工计划、工序节点，在系统中将工序节点与计划系统中的里程碑节点、一级节点、二级节点打通关联。
   另外，工程管理要在成本管理上有所作为，减少资金浪费，以往粗放的成本管控模式将不再适用。首先，时间维度上，工程要细化为以日为颗粒度的计划管控体系，特别是关乎资金支出的材料采购计划、工程进度款支付计划等更要精打细算。其次，细化成本管理单位的颗粒度。就现阶段而言，许多房企在成本管理上依然大手大脚，就以建安成本为例，绝大部分项目的建安成本管理仍以“百万”为单位，而在成熟的制造业里面，成本管理已经细化到以“元”为单位。精细化的成本控制是制造业在低利润环境下的生存要诀。对标制造业，地产项目在成本管理上也应今早调整。 

2、工程进度计划紧跟营销节奏，服务于营销。先看一个假设。某项目，按照公司的标准工期是十月中旬才到开盘节点，但对营销而言，错过了十一黄金周，去化将难保证。再者，十月中旬开盘，可能无法在当年完成回款。如果将开盘节点提前到九月底，工期缩短半个月，进度压力自然是增大了，但对营销去化会带来极大裨益。假如项目在“两集中”涉及的22做城市，那么，早半个月和晚半个月将更是天壤之别。一年只卖三次地，必然造成房企集中拿地。由于体量相同的房企开发能力比较接近，又必然会造成同量级房企的产品同时入市，竞品间的厮杀白热化，项目去化将面临巨大压力。可以说，工程抢来的时间，就是营销获得的空间。新形势下，工程部门不能只着眼工程的一亩三分地，房子盖出来不是目的，让营销卖出去、卖得好才是。
    3、争夺优质供应商，工程要与招采加强协同。地产开发链条环环相扣，牵一发动全身。投资端集中拿地，造成后期各环节的扎堆，一旦同个区域有多个项目同时拿地，设计、开工、开盘等节点也非常接近。供应商资源（比如优质设计院、PC构件厂）、紧缺的建筑材料（比如混凝土）都将成为房企的争夺对象。
    如何建立一个优质又稳定的供应商体系？不仅招采要发力，工程作为与供应商打交道最频繁的部门，更要发挥自己的优势，协助招采对优质供应商进行挖掘、评价、培养。
可以说，新形势下，“大工程管理”正在加速来临。工程不仅要管进度、质量、安全，更要将管理动作向前向后延伸，在项目成本管控、营销卖货、现金流入等方面发挥自身价值。